[書評]エンジニアのためのマネジメントキャリアパスを読んだ(前編)

エンジニアのためのマネジメントキャリアパス ―テックリードからCTOまでマネジメントスキル向上ガイド

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エンジニアのためのマネジメントキャリアパス ―テックリードからCTOまでマネジメントスキル向上ガイド
を読んだ

マスタカと言えば世界を変える男
ただし、それは一人じゃできないなぁと思ったので
本書を読んでみた

以下、面白かったことをつらつら書いていく


メンバーについて
・上司に求めるべきもの
フィードバックの提供
評価という点もあるが、苦言を呈してくれれば
勤務評価をもらう前に直すことができる

・1on1では
問題点を報告するだけでなく
解決法を提案することも期待されてる

・メンターのメリット
新人の人脈を加えることができるようになるかもしれない

この発想はなかったw

・ひどい上司
アルファギークの人
具体的には、敏腕のエンジニアだが周りへの気遣いができてない人
正しいことのためには死闘を繰り広げても構わない!ってなってたら要注意
直すにはメンターやったらどうですか?

・メンティーの選び方
男には男、女には女みたいな性別や人種を基準にして決めてはいけない
最適な人を探してみてください
ただし、あるスキルの向上を目標にする場合には、そのスキルに熟達した人をつけるべき

 

テックリードについて
・テックリードの役割
具体的な定義は無いそうだが以下を務めることになる
話し合いの場でチームの代表を務める
機能を提供する計画を練る
プロジェクト管理の大部分を細部まで担当する

メンバーに仕事を任せるべき場合をきちんと見極めながらコード書く役割
システムアーキテクトとしての役割
ビジネスアナリストとしての役割
チームリーダーとしての役割
をこなす

・ある会社のテックリードの役割1
著者の会社では、権限内ではあるが1on1や報酬の話までするとのこと

・ある会社のテックリードの役割2
開発チームに対する責任を担い、
最低でも自身の職務時間の3割はチームと共にコードを書く作業に充てているリーダーのこと

・テックリードで学べること
プロジェクトを分割する作業

・エンジニアの最初の昇格
エンジニア
シニアエンジニア1
シニアエンジニア2
エンジニアリングリード

シニアエンジニア2に上がるには
テックリードの経験を積んでからのことが多い

・技術職を貫く
理想
昇進は遅れることなく、大問題が常に発生するのでそれを華麗に解決する
本書いたり、講演したり、OSS活動して名前が売れる
現実
何か作ったらエロい人に働きかけが必要になるのでコード書くだけではダメ
あなたの才能を見せつけるようなビックな仕事が常にあるわけではない
昇進も早くないよ
しかし、上司より給料多かったり???、会議は少ないし、チームの移動は比較的容易

・技術職辞めて管理職になる
理想
命じればメンバーは全員聞くし、クビにする権限もある
他チームへの働きかけもできる、できる上司
自身の上司もすごくエロい人で仕事はやりやすい
現実
命令しただけでは言うことは聞かない
コードは書けないよ
部下をクビにするのは大変だよ
他チームは当然話を聞かない
チームメンバーが自分より実は給料が多いことに気づく
管理職向いてなければ、技術に戻る人もいるよ

・優秀なテックリードとは
アーキテクチャを把握していて
チームプレイが大切なことを心得ていて
技術的な意思決定を主導していて
コミュニケーションの達人である


 

管理職について
・管理者の1on1のテクニック
新しく配属された人等が相手であれば
今後一ヶ月、二ヶ月、三ヶ月の計画を立てさせる
というのが一つのテクニック
これを部下の目標とする

・1on1の進め方
to-do型
キャッチアップ型
フィードバック型
経過報告型

・1on1でのフィードバック
フィードバックは肯定的なことから言う
人は肯定的なことを言われると喜ぶらしい
その後、否定的なこというと聞いてくれる傾向が高まる

ちなみにマスタカは叱られて伸びてきたので、どうだかなぁ

・解雇
いきなり解雇だよと部下を驚かせてはいけない
なので、職務を十分にこなせていないことをフィードバックして
どのように改善していくか厳密な計画を立てる
ということをまずやりましょう

 

エンジニアリングリードについて
・エンジニアリングリードの役割
部下が2人いる管理職からチーム全体の責任を負う管理者がエンジニアリングリード
コード書く時間なくなるので、バグやちょっとした機能の作成などに関わるべき
もっとも価値のあるプロジェクトを見極め、それにチームを集中させる

・ITスキルの維持
下級から中間管理職でコードをかかないと
十分にキャリアップできる前に技術力が頭打ちになる
時間はないので、バグ潰すぐらいの心持ちで

・管理職になった移行期間にやるべきこと
チームの面々の成功を支援すべく全力投球する意気込みを示すこと
放置されていた仕事を引き受けて
自分の仕事を誰かに投げる

・対立した際のべし、べからず集
コンセンサスにだけで決定をくだすことに頼ってはいけない
爆発寸前の問題に見て見ぬふりをしてはいけない
本当に対処を要する問題だけを取り上げる

・プロジェクト管理
システムの持続可能性維持作業に2割の作業を当てる
デバックとかリファクタリング
納期間近にはノーということ
上の人にも下の人にもノーと言う
即席の見積もりは倍で言う

 

後半は複数のチームの管理以降について書いていくよ
続くよ

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